B2B公司过去专注于为客户提供产品/服务上的优势（例如，技术领先的创新性产品或服务）或成本优势（例如，通过出色的运营降低产品成本），以此作为竞争中的差异点。成功胜出的组织则进一步将这种优势融入了公司的运营流程、系统、架构、指标和文化。因此，以产品或运营为导向曾经是B2B组织在市场上克敌制胜的战略核心。

　　然而，产品差异日渐缩小，竞争环境越来越恶劣，在这些因素的推动下，来自不同行业的许多B2B组织都试图走客户导向型模式的路子，凸显自己的差异化，培养客户忠诚度，并产生可持续的营收增长。

　　不过，这一转型并非易事。对于原本以产品/服务或成本上的优势为战略核心的组织来说，以客户为导向确实是一个重大的文化转型，需要整个组织的思维发生极大的转变。

　　客户导向型的核心是基于对客户、客户的购买体验和体验的演变方式的深刻了解。这需要从大量的客户研究、供应商与客户协作项目以及双方互动中得出的信息来推动。不过，其范围并不局限于了解客户最近购买的产品和服务（例如，客户满意度评分）或客户未来向其他人推荐某供应商的意愿（例如，净推介值）。客户导向型供应商会打通各个职能，将优异的客户体验贯穿客户的整个生命周期，包括：

　　1.发现供应商提供的产品/服务

　　2.对产品/服务进行评估

　　3.购买产品/服务

　　4.获得产品/服务

　　5.使用产品/服务

　　6.得到来自供应商的支持

　　客户导向型体验的前半程——做出承诺

　　客户体验的前半程（发现、评估和购买）的核心是客户有能力了解供应商所做的承诺。供应商所做的承诺对应的是客户如何从供应商处受益。要想传达这一信息，就需要供应商有效地投放其产品/服务。例如，供应商的商业模式决定了其产品/服务是通过传统渠道合作伙伴，网上的电子商务环境还是其他手段（包括零售商的货架）投放的。其目的，当然是选择最理想的位置投放产品/服务，从而让客户能够有效地发现并了解。

　　然后，客户会对所发现的各种选项进行评估。因此，供应商要想成功就必须确保其产品/服务带给客户的特性、好处和价值已经过充分解释和推广，包括提供能细节（包括技术信息和全面参数）帮助潜在客户进行评估。有些客户希望使用在线工具寻找采购选项，并使用这些数字工具来评估其采购选项。因此，客户导向型供应商会在现场演示之外，通过网络视频和其他媒介来推广和展示其产品和服务。

　　如果供应商能开发这类工具，就能帮助客户评估其产品/服务额外提供的价值，对其业务有利。客户会在完成评估，决定了选择哪种产品/服务之后进行购买。

　　客户导向型供应商明白，在整个销售周期内必须维持积极的体验。出于这一目的，他们投入资源，建立最先进的订单录入系统，并且着重强调如何更新与客户之间的数字化互动，从而提高下订单的速度、追踪订单的准确性和提高库存的可视性。

　　客户导向型体验的后半程——兑现承诺

　　客户体验的后半程（获取、使用和获得支持）的重点在于供应商要如何交付向客户承诺的内容，即组织的生产和库存、物流和支持流程创造的产物。兑现承诺对于客户体验的重要性不亚于提出承诺。客户期望能及时、高效地获得他们购买的产品。客户导向型供应商必须能够意识到客户对交付周期的苛刻要求，并在交付方式上令客户满意。

　　要想兑现自己的承诺，客户导向型组织必须学会借助外力才能建立成功的企业。客户承诺能给组织提供信息，有助于进行与工程设计和产品设计、供应链和运营等项目相关的决策。

　　B2B供应商提供的客户体验并不限于与销售或客服职能部门之间的互动。组织的所有组成部分都对交付出类拔萃的客服体验发挥着关键的作用，因此，强化客户导向型文化是整个组织的职责。提出和兑现客户承诺并非只是销售和营销部门的事。像财务和IT这样的支持性职能也有助于快速解决问题，从而提供卓越的客户体验。人力资源部门也会发挥重要的作用，因为定义角色和职责，招聘适合的人员以及开发有效的培训项目都有助于组织贯彻客户导向型实践。

　　许多这些职能性的角色往往彼此重叠并相互提升客户体验的效果。要想成功贯彻客户导向型实践，必须让所有职能部门必须共同的客户导向型目标进行协调，以高效地兑现供应商的承诺。